Managers die graag hun werknemers belonen voor goede prestaties hebben meer dan één mogelijkheid. De meest traditionele manier om een goed presterende werknemer te belonen is door het geven van promotie of opslag. Maar hoe bepaalt u wanneer iemand werkelijk klaar is voor die volgende uitdaging of de hogere salarisschuif? HR beleid en bedrijfscultuur bepalen vaak wanneer en hoe mensen in het bedrijf stijgen. Managers hebben echter een aanzienlijke input in de beslissing en maken in sommige gevallen de eindbeslissing over hun werknemers. Belonen is dus in elk geval een belangrijk deel van de discussie over prestaties met uw werknemers, of u nu de eindbeslissing neemt of niet.
Beloning werknemers: wat experts zeggen
„Vaak voelt een manager zich verantwoordelijk voor het vinden van de volgende stap in de organisatie voor hun mensen,“ zegt Herminia Ibarra van INSEAD. „Het is essentieel dat managers beslissingen over promoties en salarisverhogingen zorgvuldig overdenken. Wie een organisatie promoveert geeft een sterke indicatie van hun kernwaarden. Managers moeten erkennen dat wie ze belonen een signaal stuurt naar de rest van de organisatie. Managers moeten zeker zijn dat ze gedrag dat in lijn is met de waarden van de organisatie belonen.“ Werknemers die bijvoorbeeld hun doelen makkelijk halen maar hun teamleden slecht behandelen zouden niet mogen beloond worden in een organisatie die teamgeest een belangrijke waarde acht.
Even belangrijk is de manier waarop organisaties werknemers belonen. Al te vaak wordt aangenomen dat een promotie betekent dat men zijn beste mensen verantwoordelijk maakt voor het managen van meer mensen en het ontwikkelen van strategie. Dit is echter niet ieders sterke kant, en organisaties verliezen hun sterkste operationele werknemers soms omdat ze slechts 1 pad naar boven creëren, slechts 1 soort beloning. Werknemers zijn niet allemaal gelijk, en bedrijven moeten hun beloningen diversifiëren. Organisaties die meerdere, flexibele paden naar succes kunnen vrijmaken slagen er beter in hun beste mensen bij zich te houden in een rol waar ze floreren.
Kijk naar de huidige prestaties vanuit verschillende hoeken
Kijk allereerst of de werknemer klaar is om de baan te doen die u overweegt voor haar. Kijk naar haar prestatie nu. Gebruik hiervoor meerdere bronnen: uw indruk is niet altijd gelijk aan die van haar collega’s, teamleden, andere managers, etc. Soms vindt u dat ze de verantwoordelijkheid die u haar wil geven al op zich genomen heeft. Sommige mensen doen hun baan zoals ze beschreven staat, anderen innoveren rond de profielomschrijving. Dit is het beste bewijs.
Hou werknemers scherp
We willen allemaal het gevoel hebben dat we ergens goed in zijn. Tegelijk willen we ook iets nieuws leren en het gevoel hebben dat we groeien. Een goede indicator voor een promotie is als iemand laat voelen dat hij iets nieuws wil leren en klaar is voor een nieuwe uitdaging. Mensen die goed zijn in hun baan kunnen snel verveeld geraken. Dan is het tijd voor u om hun kunnen opnieuw uit te dagen, vooraleer u ze verliest. Het peilen naar de prestatie van werknemers moet een voortdurende bezorgdheid zijn. Als ze goed presteren maar niets nieuws aan het leren zijn, is de tijd rijp voor een alternatieve opdracht.
Maak een match en experimenteer
Onderzoek vooraleer u uw werknemers belonen gaat, of het een baan is die ze graag zouden doen. Het is niet omdat iemand ergens goed in is, dat hij het noodzakelijkerwijs ook graag doet. Uw beste gereedschap is een eerlijk gesprek. Vraag uw werknemer of hij daadwerkelijk geïnteresseerd is in de nieuwe rol. Als hij neen zegt, moet u creatief op zoek gaan naar een alternatief pad binnen de organisatie dat hem uitdaagt en vervult.
Als de prestatie in de oude functie een slechte barometer is voor de nieuwe functie, is het een goed idee om een taak te ontwikkelen die de uitdagingen van de nieuwe functie emuleert vooraleer u alles permanent vastlegt. Wees transparant over de bedoeling van het experiment. Zorg dat de opdracht op korte termijn is, en zorg dat u daadwerkelijk uw werknemer promoveert aan het eind, of duidelijk de redenen stelt waarom ze nog niet klaar is voor de nieuwe verantwoordelijkheden.
Hoeveel salarisverhoging voor beloning werknemers?
Bij sommige promoties is het eenvoudig om een getal te plakken op de beloning; werknemers die hetzelfde werk doen geven u een goed idee van het juiste getal. Vaak is het echter niet zo eenduidig. De werknemer kan een deel van haar vroegere verantwoordelijkheden behouden terwijl ze er nieuwe bijkrijgt. Creëer een profielomschrijving voor de nieuwe rol. Kijk naar al haar plichten en probeer ze te benchmarken tegenover gelijkaardige posities in de organisatie of in de arbeidsmarkt. Als u geen gelijkaardige functies kent, kijk dan naar verhogingen die anderen kregen bij hun promoties. Zo kan u een werkbaar percentage afleiden.
Als u neen moet zeggen
Er zijn mensen die om promotie vragen als ze er niet klaar voor zijn en anderen die terughoudend zijn hoewel ze er wel klaar voor zijn. Het is de taak van de manager om te schipperen tussen deze twee uitersten. Als uw ondergeschikte het onderwerp aansnijdt terwijl u denkt dat hij er nog niet klaar voor is, zorg dan voor een open gesprek waar u zijn redenering aanhoort en uw bezorgdheid uit. Wees duidelijk over welke ervaring en vaardigheden hij nodig heeft en creëer een actieplan voor hem om daar te geraken. Geef hem de taken om zijn vaardigheden uit te breiden.
Het kan ook zijn dat u een verdienstelijke werknemer moet afwijzen omwillen van een ontoereikend budget. Het kan ook zijn dat er geen gat is binnen de organisatie dat deze persoon kan vullen. Dit kan moeilijk zijn om over te brengen. Wees eerlijk en transparant, verklaar uw redenen. Vind andere manieren om de werknemer geëngageerd te houden. Hoewel leiders graag promoties en salarisverhogingen geven, omdat ze iets tastbaars vormen, zijn ze niet de enige manier om werknemers bij te houden. Werknemers belonen kan ook anders. Intrinsieke motivationele tools zoals het erkennen van bijdrages, het bieden van mogelijkheden om nieuwe vaardigheden te leren, en het geven van meer autonomie en keuze binnen de baan zijn minstens even belangrijk als geld. Een organisatie die uitsluitend op salaris en status rekent als motivatie voor werknemers leidt tot een bedrijfscultuur met weinig engagement. Werknemers die zich gewaardeerd voelen hebben meer geduld.